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なぜ対象ケースを食品製造工場にしたかというと、、、改善余地が多くある業種だと思ったからです。ニーズも多いと思っています。 もともと日本の食品業界は生産性が最も低い業種の一つとも言われてお … 生産性とは？ 生産性とは何を意味するのでしょうか？ここでは労働生産性について説明します。労働生産性とは簡単に言うと「労働者一人あたりが生み出した成果」です。労働生産性には2つの種類があります。 ・付加価値生産性＝付加価値額÷労働量 では、何が違うのでしょうか。それは、アウトプットに対し重要度を設定している点です。重要なアウトプットには集中した労力を投入し、それ以外は力を抜いているのです。メリハリが効いているのです。この場合、アウトプットの目標値は出来高、インプットの目標値は労働時間として定義され、管理されます。そのため、目標の定義とマネジメントするべきことが明確です。しかし、アウトプットの質とスピードに驚きつつも、個人的な資質ではそれほど大きな差は感じませんでした。時間をかければ、日本人も同等のアウトプットができますし、それ以上の品質も出せます。適正価格、適正原価、費用対効果の適正を見極める視点が必要です。そもそも、売上や利益に結び付かない仕事に多くの労働力の投入を行うべきではありません。なぜ、日本は労働生産性において下位なのでしょうか。私は、日本人の働き方に原因があると考えています。私はサラリーマン時代にソフトウェアの営業をしていたことがありました。私は係長で、私の上に課長がいました。私と課長は価格650万円のシステムを年間各自13本ずつ販売する目標がありました。しかし、ビジネスの仕事において、付加価値が認められない部分にいくら労働力を投入しても、それは売り物にはならないのです。工場における付加価値時間とは「直接的にモノを作る時間」です。それ以外は非付加価値時間として可能な限り排除するのです。そして、工場のアウトプットは製品です。時間当たりの製品アウトプット（出来高）を最大にするように努力します。アウトプットが明確に定義され、そのアウトプットを生むために投入される時間を最大効率的にすべく、マジメントするのです。大きな幹となるアウトプットに集中し、そうではない部分は粗削りで良いという働き方はお見事でした。一方、日本人はすべてを考慮し、まるで芸術家のように資料もきれいにしようとします。「神は細部に宿る」という言葉があるからでしょうか。一方、工場以外の仕事では生み出すべきアウトプットや付加価値時間作業が明確に定義されていないのが現状です。生産性が低いといわれる日本でも、工場の生産性の向上は徹底しています。まず、売上・利益に結び付く作業を付加価値作業、そうでない作業を非付加価値作業と定義します。そしてそれぞれの時間について、いかに非付加価値時間を減らし、労働時間内の付加価値時間をどうやって最大化するかを徹底的に考えるのです。私が外資系コンサルティング会社にいたとき、米国やフランスのコンサルタントとチームを組んだことが何度かありました。彼らのアウトプットの出し方がシンプルで早く、見事に的を射ており驚いたものです。工場では、毎月出来高と労働時間がチェックされ、目標達成ができていないと改善すべく手を打ちます。その改善の手法の良否、結果もレビューされ、PDCAサイクルが回ります。こうして日本の工場は世界に誇れる生産性を達成しています。こうした実感を裏付けるように、2014年の日本の労働生産性は経済協力開発機構（OECD）加盟国中の先進主要7カ国の中で最も低いと発表されました。また全OECD加盟国34か国中21位です。日本人は勤勉といわれています。勤勉であるという言葉は「働き者」というイメージを抱かせます。休みをとらず、朝から晩まで頑張って働いているイメージです。ただし、この状況を個人の資質の責任にしてはいけません。組織運営上、その組織のアウトプットとインプットの定義と、インプット最小化でのアウトプット最大化を目指すマネジメントサイクルが必要なのです。このサイクルを描き、運用するのは個々の社員の責任ではありません。マネジメント層の責任なのです。では、マネジメント層が一体何をどうやって定義すればいいのか、次回で説明しましょう。Copyright © ＮＯＣ Outsourcing & Consulting. All Rights Reserved.日本の多くの職場ではアウトプットとインプットが不明瞭で、目標を達成してもしなくても評価が曖昧、途中の改善指示も効果の追いかけもおざなりです。つまり、明確に生産性を向上するマネジメントサイクルが回っていないのです。私も過去、サラリーマンだった時代がありますが、当時から周りの人が勤勉だとは思っていませんでした。労働時間ではなく単に会社にいる時間が長いだけで、必要なアウトプットがされているとは思えませんでした。「アウトプットがないのに時間を浪費する」というのが私の日本のサラリーマンへの印象でした。早稲田大学政治経済学部政治学科卒、筑波大学大学院経営学修士。能率協会コンサルティング、アンダーセン・コンサルティング(現、アクセンチュア)、日本総合研究所などを経て、サステナビリティ・コンサルティングを設立。専門は、ビジネスモデル構想、SCM構築・導入、ERP構築・導入、アウトソーシング導入、管理指標導入、プロジェクトマネジメントなど。著書に『図解 SCMのすべてがわかる本』『図解 生産管理のすべてがわかる本』『在庫マネジメントの基本』（以上、日本実業出版社）、『思考のボトルネックを解除しよう！』、『見える化仕事術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『なぜ日本の製造業はもうからないのか』（東洋経済新報社）、『図解 よくわかるこれからのSCM』（同文舘出版）、『アウトソーシングの正しい導入マニュアル』『図解 工場のしくみが面白いほどわかる本』（中経出版）など多数。もちろん、悪くはないでのすが、日本人は行きすぎると美しいアウトプットにこだわりがちです。結局はこの差が生産性への影響となって表れていました。とはいえ、こうした細部にこだわることは、製造業における高品質に結びつき、日本を世界最高の高品質生産国にしています。 人材は有限です。第一回のコラムでも指摘したように、現在の環境では新たな人材の採用は難易度が高くなりつつあります。限られた人材をどこに投入すべきか。当然、利益を生み出す営業部門や製品開発、サービス開発なども大切でしょう。ですが、それと同等に『生産性を上げるための取り組み』に、今いる優秀な人材を投入することを検討すべきだと言えます。前回のコラムでは、人口が減少する今、中小企業では働き手の減少が深刻であり、すぐにでも生産性向上の取り組みが必要であることを解説しました。今回は、実際に生産性向上に取り組む場合の課題や、どんな取り組みが効果的なのかを中小企業、特に従業員数100名以下の企業に焦点をあてて紹介します。生産性向上には、ムダを見つけ出して、それを排除するために会社を変えていくことが何よりも必要です。例えば適材適所による効率化で、これまで2人/日かかっていた業務が1.5人/日に削減できたとします。それは0.5人/日分の利益を生み出すことと等価です。生産性の向上は、利益を生む売上の向上と等価値なのです。一方で、同等の利益を生むだけの売上を上げるためには、競合の存在などの不確定要素が付きまといます。しかし社内での効率化はまぐれはなく、確実だという考え方もあります。中小企業が勝ち残るには、生産性向上が鍵に! だが現在のところ、日本全体で見ると生産性は低い。 日本生産性本部の発表では、oecd諸国35カ国の中で日本の生産性は22位。決して良いとはいえない。では、「生産性」を向上させるには一体何に取り組めばよいのだろうか。 生産性を上げる方法と解決すべき課題 前回のコラムでは、人口が減少する今、中小企業では働き手の減少が深刻であり、すぐにでも生産性向上の取り組みが必要であることを解説 … 日本の労働生産性は先進国の中でも低いといわれています。そしてそれはデータから見ても、私の経験からしても事実のようです。なぜ、日本の生産性は低いのでしょうか。今回は、その原因を解説します。 では、生産性とは?生産性向上に成功した中小企業、特に従業員数100 名未満の企業での事例を紹介しています。次回からは、具体的に効率化による生産性向上に取り組む企業のケーススタディを紹介していきます。COPYRIGHT © KDDI CORPORATION, ALL RIGHTS RESERVED.このページはJavaScriptを使用しています。JavaScriptを有効にして、または対応ブラウザでご覧下さい。 生産性が低いとどうなる?
なぜ対象ケースを食品製造工場にしたかというと、、、改善余地が多くある業種だと思ったからです。ニーズも多いと思っています。 もともと日本の食品業界は生産性が最も低い業種の一つとも言われてお … 生産性とは？ 生産性とは何を意味するのでしょうか？ここでは労働生産性について説明します。労働生産性とは簡単に言うと「労働者一人あたりが生み出した成果」です。労働生産性には2つの種類があります。 ・付加価値生産性＝付加価値額÷労働量 では、何が違うのでしょうか。それは、アウトプットに対し重要度を設定している点です。重要なアウトプットには集中した労力を投入し、それ以外は力を抜いているのです。メリハリが効いているのです。この場合、アウトプットの目標値は出来高、インプットの目標値は労働時間として定義され、管理されます。そのため、目標の定義とマネジメントするべきことが明確です。しかし、アウトプットの質とスピードに驚きつつも、個人的な資質ではそれほど大きな差は感じませんでした。時間をかければ、日本人も同等のアウトプットができますし、それ以上の品質も出せます。適正価格、適正原価、費用対効果の適正を見極める視点が必要です。そもそも、売上や利益に結び付かない仕事に多くの労働力の投入を行うべきではありません。なぜ、日本は労働生産性において下位なのでしょうか。私は、日本人の働き方に原因があると考えています。私はサラリーマン時代にソフトウェアの営業をしていたことがありました。私は係長で、私の上に課長がいました。私と課長は価格650万円のシステムを年間各自13本ずつ販売する目標がありました。しかし、ビジネスの仕事において、付加価値が認められない部分にいくら労働力を投入しても、それは売り物にはならないのです。工場における付加価値時間とは「直接的にモノを作る時間」です。それ以外は非付加価値時間として可能な限り排除するのです。そして、工場のアウトプットは製品です。時間当たりの製品アウトプット（出来高）を最大にするように努力します。アウトプットが明確に定義され、そのアウトプットを生むために投入される時間を最大効率的にすべく、マジメントするのです。大きな幹となるアウトプットに集中し、そうではない部分は粗削りで良いという働き方はお見事でした。一方、日本人はすべてを考慮し、まるで芸術家のように資料もきれいにしようとします。「神は細部に宿る」という言葉があるからでしょうか。一方、工場以外の仕事では生み出すべきアウトプットや付加価値時間作業が明確に定義されていないのが現状です。生産性が低いといわれる日本でも、工場の生産性の向上は徹底しています。まず、売上・利益に結び付く作業を付加価値作業、そうでない作業を非付加価値作業と定義します。そしてそれぞれの時間について、いかに非付加価値時間を減らし、労働時間内の付加価値時間をどうやって最大化するかを徹底的に考えるのです。私が外資系コンサルティング会社にいたとき、米国やフランスのコンサルタントとチームを組んだことが何度かありました。彼らのアウトプットの出し方がシンプルで早く、見事に的を射ており驚いたものです。工場では、毎月出来高と労働時間がチェックされ、目標達成ができていないと改善すべく手を打ちます。その改善の手法の良否、結果もレビューされ、PDCAサイクルが回ります。こうして日本の工場は世界に誇れる生産性を達成しています。こうした実感を裏付けるように、2014年の日本の労働生産性は経済協力開発機構（OECD）加盟国中の先進主要7カ国の中で最も低いと発表されました。また全OECD加盟国34か国中21位です。日本人は勤勉といわれています。勤勉であるという言葉は「働き者」というイメージを抱かせます。休みをとらず、朝から晩まで頑張って働いているイメージです。ただし、この状況を個人の資質の責任にしてはいけません。組織運営上、その組織のアウトプットとインプットの定義と、インプット最小化でのアウトプット最大化を目指すマネジメントサイクルが必要なのです。このサイクルを描き、運用するのは個々の社員の責任ではありません。マネジメント層の責任なのです。では、マネジメント層が一体何をどうやって定義すればいいのか、次回で説明しましょう。Copyright © ＮＯＣ Outsourcing & Consulting. All Rights Reserved.日本の多くの職場ではアウトプットとインプットが不明瞭で、目標を達成してもしなくても評価が曖昧、途中の改善指示も効果の追いかけもおざなりです。つまり、明確に生産性を向上するマネジメントサイクルが回っていないのです。私も過去、サラリーマンだった時代がありますが、当時から周りの人が勤勉だとは思っていませんでした。労働時間ではなく単に会社にいる時間が長いだけで、必要なアウトプットがされているとは思えませんでした。「アウトプットがないのに時間を浪費する」というのが私の日本のサラリーマンへの印象でした。早稲田大学政治経済学部政治学科卒、筑波大学大学院経営学修士。能率協会コンサルティング、アンダーセン・コンサルティング(現、アクセンチュア)、日本総合研究所などを経て、サステナビリティ・コンサルティングを設立。専門は、ビジネスモデル構想、SCM構築・導入、ERP構築・導入、アウトソーシング導入、管理指標導入、プロジェクトマネジメントなど。著書に『図解 SCMのすべてがわかる本』『図解 生産管理のすべてがわかる本』『在庫マネジメントの基本』（以上、日本実業出版社）、『思考のボトルネックを解除しよう！』、『見える化仕事術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『なぜ日本の製造業はもうからないのか』（東洋経済新報社）、『図解 よくわかるこれからのSCM』（同文舘出版）、『アウトソーシングの正しい導入マニュアル』『図解 工場のしくみが面白いほどわかる本』（中経出版）など多数。もちろん、悪くはないでのすが、日本人は行きすぎると美しいアウトプットにこだわりがちです。結局はこの差が生産性への影響となって表れていました。とはいえ、こうした細部にこだわることは、製造業における高品質に結びつき、日本を世界最高の高品質生産国にしています。 人材は有限です。第一回のコラムでも指摘したように、現在の環境では新たな人材の採用は難易度が高くなりつつあります。限られた人材をどこに投入すべきか。当然、利益を生み出す営業部門や製品開発、サービス開発なども大切でしょう。ですが、それと同等に『生産性を上げるための取り組み』に、今いる優秀な人材を投入することを検討すべきだと言えます。前回のコラムでは、人口が減少する今、中小企業では働き手の減少が深刻であり、すぐにでも生産性向上の取り組みが必要であることを解説しました。今回は、実際に生産性向上に取り組む場合の課題や、どんな取り組みが効果的なのかを中小企業、特に従業員数100名以下の企業に焦点をあてて紹介します。生産性向上には、ムダを見つけ出して、それを排除するために会社を変えていくことが何よりも必要です。例えば適材適所による効率化で、これまで2人/日かかっていた業務が1.5人/日に削減できたとします。それは0.5人/日分の利益を生み出すことと等価です。生産性の向上は、利益を生む売上の向上と等価値なのです。一方で、同等の利益を生むだけの売上を上げるためには、競合の存在などの不確定要素が付きまといます。しかし社内での効率化はまぐれはなく、確実だという考え方もあります。中小企業が勝ち残るには、生産性向上が鍵に! だが現在のところ、日本全体で見ると生産性は低い。 日本生産性本部の発表では、oecd諸国35カ国の中で日本の生産性は22位。決して良いとはいえない。では、「生産性」を向上させるには一体何に取り組めばよいのだろうか。 生産性を上げる方法と解決すべき課題 前回のコラムでは、人口が減少する今、中小企業では働き手の減少が深刻であり、すぐにでも生産性向上の取り組みが必要であることを解説 … 日本の労働生産性は先進国の中でも低いといわれています。そしてそれはデータから見ても、私の経験からしても事実のようです。なぜ、日本の生産性は低いのでしょうか。今回は、その原因を解説します。 では、生産性とは?生産性向上に成功した中小企業、特に従業員数100 名未満の企業での事例を紹介しています。次回からは、具体的に効率化による生産性向上に取り組む企業のケーススタディを紹介していきます。COPYRIGHT © KDDI CORPORATION, ALL RIGHTS RESERVED.このページはJavaScriptを使用しています。JavaScriptを有効にして、または対応ブラウザでご覧下さい。 生産性が低いとどうなる?